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　　1、黄峥和管理层都坚信价格围绕价值波动，所以在经营决策上，完全忽视市场短期表现，只专注于提升长期内在价值。

　　2、拼多多一季度营销费用大增、利润暴跌，这些可控的费用支出，本质是拼多多把利润补贴给了商家和用户，并不是多么可怕的事。

　　3、段永平和巴菲特对黄峥最大的影响是：本分、做对的事、平常心。拼多多当前的核心目标已明确转向吸引和扶持商家。

　　近期，拼多多一季度财报发布后，股价一度跌超20%，很多媒体甚至用“业绩暴雷”来形容。这已是拼多多第二次因“逆市场逻辑”操作引发股价地震。去年四季度财报业绩会上，拼多多管理层还告诉投资者，公司高速增长和利润表现都不可持续，股价更是一度跌超了30%。

　　公司经营IR（投资者关系）的思路一般是通过发挥战略翻译官的作用，将业务语言转化为资本语言，再将市场信号解码为战略洞察，从而有效地降低公司资本成本，并且在危机中减少市值波动。

　　但这一套逻辑似乎并不完全适用于拼多多，这也导致绝大多数拼多多投资者心中都萦绕着疑问：拼多多创始人黄峥和公司管理层，为什么丝毫不在乎公司股价的剧烈波动？

　　带着这个疑问，重点君重新翻阅了黄峥最后一次接受视频专访以及四封致股东信原文，最终找到了答案：黄峥和管理层都坚信价格围绕价值波动，所以在经营决策上，完全忽视市场短期表现，只专注于提升公司的长期内在价值。

　　“拼多多生存的基础是为用户创造价值”，黄峥在2018年拼多多上市时致股东信中说，“我希望我们的团队若在不安中醒来，永远不会是因为股价波动，而只会是因为对消费者真实需求变化的不了解，以及消费者对我们的不满意乃至抛弃。”

　　他还告诉投资者可以期待：首先，有理由相信拼多多还有极大的上升空间；其次，你应该可以期待一个充满激情的团队。他们值得信赖，并且一直专注服务用户和实现公司的内在价值。

　　判定一个好的管理团队最基本的标准是：诚信、不作恶。拼多多上市时，用户规模大约为3.4亿，差不多是当时中国最大电商阿里的一半，7年后的今天，拼多多用户规模已远超阿里、京东。基本兑现了上市时的承诺。

　　一是“国补”对拼多多的利好不如阿里、京东等竞品，所以它需要加大补贴力度应对竞争；

　　二是由于美国调整800美元以下海外包裹免税政策，Temu由全托管向半托管转型，同时加大了对欧洲等市场的投资力度；

　　三是去年三季度以来，国内电商竞争进一步加剧，拼多多加大了对生态扶持力度，不仅仅是商户扶持，对消费者的补贴也有抬头迹象。

　　三重挑战叠加，导致在财报上表现为，拼多多一季度营销费用大增，利润骤降，且幅度远超市场预期。

　　不过《划重点》认为，这些可控的费用支出，本质是拼多多把利润补贴给了商家和用户，并不是多么可怕的事。

　　在财报电话会上，拼多多董事长陈磊和联席CEO赵家臻等管理层，对外传递的核心信息与黄峥的理念一脉相承：拼多多视支持商家举措为长期投资，虽短期内影响盈利能力，但关注五年、十年甚至更长期的内在价值，优先满足商家和消费者需求，以实现高质量可持续发展。

　　拼多多希望打造一个用户、商家和平台共赢的生态系统，过去两个季度，推出了百亿减免和千亿扶持计划。

　　一方面在供应端支持商家。加大对优质供应的投入，将支持范围从头部、腰部商家扩展至中小商家，推动供应链高质量升级。

　　比如，对中小商家探索更多降费措施，降低商家成本，释放业务增长与创新空间。提供流量资源、低标签溢价店铺计划、数字资源及技术能力，帮助中小商家释放潜力；再比如，组织专项团队走访香港制鞋、深圳消费电子、新疆运动鞋等一线生产基地，推动商家从传统代工模式转向用户导向的品牌驱动模式；还启动 2025 特色农产品计划，第一阶段覆盖主要农业地区，针对农产品类别实施定制化策略，提供一对一指导。

　　另一方面在需求端补贴用户。推出 100 亿元商家回馈计划和 100 亿元消费券，通过全品类额外优惠券满足消费者需求，提高供需匹配效率；另外对标国家补贴对多品类实施价格补贴，保障商家利益的同时为消费者提供实惠。

　　查理·芒格在投资阿里失利后，曾说其是“God-damn retail business”（该死的零售生意）。零售生意意味着，竞争惨烈、壁垒不高、估值极低。最终能杀出血海的，往往是那些将效率拉到极限的极致“卷王”，最终比拼的就是效率。拼多多效率第二，恐怕没人敢称第一。这种效率，源于对成本的最大限度压缩，更源于创始人对商业本质的系统思考。

　　段永平是黄峥公开承认的人生导师。他们的缘分，始于黄峥留美期间，经网易丁磊的引荐。2006年，段永平以62万美元拍下巴菲特的午餐，彼时26岁的黄峥也受邀出席。

　　段永平和巴菲特对黄峥最大的影响，可以总结为三个词：本分、做对的事、平常心。

　　先看“本分”。 在2018年那次对外视频专访中，黄峥坦言：“段永平对我影响最深的就是本分，因为一定程度上，社会很多时候人和人之间缺乏信任，而信任的成本非常高，如果你自己尽到自己的本分，或者你建立这个体系让互相之间能够信任，这其实是非常有力量的东西。可能会比一般的人想象的力量要大。”

　　黄峥在拼多多招股书中将本分列为公司核心价值观，并给出了5点阐释：诚实守信；尽自己的本职无论别人做什么；隔绝外力专注于该做的事；不占便宜即使有能力；出现问题先求责于己。在黄峥看来，本分是先搞清楚自己的定位，为谁创造什么样的价值，依赖谁活着，自己的职责是什么。对于拼多多管理层来说，本分意味着专注为消费者创造价值。

　　再看“做对的事”。段永平对黄峥、在公开场合都不断说：首先要做正确的事，然后再把事情做正确。做对的事情比把事情做对更重要，这是决策的前提。找到正确方向比快速前进更重要，在对的方向上逐步前进远比在错的方向上狂奔要好。

　　黄峥和管理层都一直强调专注长期内在价值。将这个理念应用于拼多多经营中，最典型的就是2019年启动的百亿补贴计划，虽然短期是财报上的费用，但长期是资产。后来又推出百亿减免和千亿扶持计划，也同样一脉相承。

　　黄峥曾解释：“作为一个平台跟品牌其实还是挺不一样的，它是一体的两面，甚至有时候是反的。拼多多的思路永远是说做正确的事情，奔着长期价值最大化，或者是长期价值健康长久的角度去做。”

　　最后看“平常心”。黄峥认为平常心让他在面对商业竞争和压力时保持冷静理性，不被短期利益所诱惑。这种态度也源于他在谷歌早期实现财务自由的经历，让他认识到财富的两面性。

　　他引用巴菲特的话说，“好和不好是用平常心去看，是显而易见的，如果不显而易见，说明它还不够好。”当你用平常心，用常识去看待东西的时候，显著的差别是明显的。另外一方面来讲是说一些细枝末节的小的差异，其实很多时候是可以忽略的，你应该关注在大的面上。

　　本分、做对的事、平常心，本质是在资源劣势中创造局部优势，并通过本分与长期主义将其巩固为全局胜利。这是一套抵御人性弱点、回归商业本质的生存法则，而黄峥和拼多多的崛起证明了其在互联网时代的普适力量。

　　在竞争中，黄峥和拼多多的偏好是：集中一切资源，不惜一切代价，完成在特定阶段的单一核心目标。

　　在2019年之前，其核心目标是全力冲刺GMV（成交总额）增长。即便当时已与阿里巴巴形成竞争，拼多多依然选择与支付宝、菜鸟物流保持合作。这意味着它将宝贵的交易数据暴露在主要对手面前，但其决策逻辑清晰：为了在那个阶段集中所有资源做最重要的事——吸引更多交易量。这种战略忍耐一直持续到2019年3月，拼多多才开始大力推广自己的电子面单系统，标志着对核心数据控制权的加强。

　　2020年，随着抖音、快手等内容平台强势介入电商领域，竞争维度发生变化。拼多多的核心指标也随之转向DAU（日活跃用户数），其重要性被认为已超越GMV。平台的目标转变为提升用户黏性，通过开发如“多多果园”等更多元化的互动场景，将用户更长时间地留在平台内。

　　随着竞争环境持续演变，拼多多的战略焦点再次调整，当前的核心目标已明确转向吸引和扶持商家。这一转变的背景是消费行业竞争加剧，商家普遍面临压力。拼多多的应对是将原有的“百亿减免”举措升级为“千亿扶持”计划，要求公司上下集中资源，全面投入这一关键战略。

　　拼多多在战略时机的把握上展现出显著的前瞻性：2021年在实现大规模盈利后，立即将“扶持三农”确立为核心叙事。2024年四季度财报电话会，管理层在财报业绩会上明确向投资人表示，此前的高速增长和利润表现“不可持续”，并预告公司将进行“大力转型”。在其他关键时期，其对推荐算法重要性的认知、首创并坚持“百亿补贴”模式、以及精准把握出海（Temu）时机，均体现了其对行业大趋势的敏锐洞察和提前布局能力。这背后，是拼多多内部建立了有效的机制，持续关注外部变化并快速制定应对策略。

　　股价的短期涨跌，有起有落，受太多复杂因素的干扰。而拼多多的长期路径清晰：持续构建用户、商家、平台多方共赢的商业生态。公开承诺在消费侧和供给侧同时加大投入，核心目标在于助力商家应对周期挑战、为消费者创造更优性价比的体验，并最终为社会创造更大的正向价值。

　　主持人：最近几个月我们看到中国有大概30家左右的互联网公司去选择或者已经在美国、香港上市。拼多多作为其中的一家的话，您觉得背后您看得到一些什么样的原因？

　　黄峥：我觉得拼多多的这个Case可能相对特殊一点，它更多的是我们的一个战略选择。之前三年里面的成长过程当中，我们相对来说对外的沟通是比较少的，沟通少的时候也会有各种各样的误读。通过上市这种规范的形式，一定程度上把自己置于聚光灯下，这种情况下能够让我们公布的所有东西更有公信力。另外一方面也能让这家公司真正意义上进一步往前走，变成一个社会化的公司。

　　黄峥：如果你看到拼多多账上的现金，我们从C轮开始，这个所有的现金都没有用过，而且我们的广告收入其实是非常强劲的，所以至少在我们的情形来讲不存在缺钱的情形。而且你看这一次我们的发行的话，其实我们总体的摊薄稀释比例也是比较低的。

　　主持人：因为之前包括小米上市的时候，高管团队都会去做很多的路演，包括去美国，我想问一下就是为什么拼多多不选择这样的方式，没有去和国外的投资者接触？

　　黄峥：我们也有路演啦，只是参与得比较少。一方面可能本身我们定的价钱还是比较厚道的，所以相对不那么往上的一个价钱能够省掉很多事。另外一方面，就我们的团队很给力，大家都把事情做完了，投资人不需要进一步见我才能做决定。

　　黄峥：说实话我自己还真没有特别向往这件事情。尽管上市对很多人来讲确实是一件大事，但是毕竟只是公司成长过程中很小的一步。在这个时候我们一直是说要以消费者为中心，跟大家待在一起，远比自己一个人在美国敲钟要有意义。

　　黄峥：就是Costco+Disney，人因为关系分成一群一群的，每个人都有不同的面，针对不同的群体有不同的工厂在围绕着这些人孜孜不倦地优化生产、优化设计，这就是相当于拼多多是一个Costco的集合，当物质生活逐渐满足之后，我希望购物的过程中有更多的乐趣，你来这里，来拼多多的时候，给人的感觉是我要去迪士尼了，是一个快乐的心态。

　　主持人：回过头来看，我想请您分享一下当初你是怎么看到这样一个创业的机遇？

　　黄峥：首先这个快速的成长还是要感谢这个环境和时代，就从拼多多这个特定的机会来讲，那应该是说三年多前在家休息的时候看到整个的移动……尤其是智能手机对人的生活尤其是人的每一天的行为带来的改变是巨大的。另外一方面，当然要感谢移动支付的成熟，这两个东西：移动支付和全国的这种物流体系，我想中国是全世界领先的。

　　主持人：从具体的过程来看，你觉得在拼多多这三年的时间里面，你找几个关键节点，哪几步是最重要的？

　　黄峥：最开始的时候当然是选择这种拼的模式，一开始是先在卖水果，整个的这个过程是运气占更多，因为那个时候正好是微信红包摇一摇，大家手机里都有红包，但是地面的支付又不成熟的时候，在今天移动支付使用场景已经非常多了。

　　到了第二个阶段的话，确实是在供应链上、在屏幕上、在整个商户的迭代上花了很大很大的功夫，正因为是这些苦功夫，使得我们相当于起跑之后中间的一段时间里面，能够和别人拉开距离吧。

　　第三个可能是这个过程当中做的决定，是不做自营只做平台，避免了平台自身利益和商家利益的冲突。

　　黄峥：这个不关键，因为我们也从来没有去想过一定要让用户用APP，但是APP本身随着商品越来越多，图片越来越丰富，它的浏览体验会更好一些，他也更容易找到你。

　　黄峥：接受了腾讯的投资以后，我觉得腾讯非常好的地方是它是一个非常包容的文化，就是它从来不试图去改变被司，反过来会在经营管理或者有些需要帮忙的地方来帮一些忙，这个我觉得是最好的。就是它提供了一个相对公平的竞争环境。

　　黄峥：首先我觉得不存在社交电商，没有人是社交为了买东西，或者是买东西为了社交，它是一个副产品。这里最大的差异是在于，一个是搜索形式的，一个是非搜索形式的。我不觉得存在社交电商这么一个范畴。

　　主持人：我们看到中国的电商已经有阿里、京东两座大山了，可能大家都会一直觉得说要出来一个新的比较大的电商平台的机会非常小，从这个夹缝中要成长起来，您觉得我们做对了什么？

　　黄峥：我觉得最重要的还是这个模式本身。原来的电商，阿里也好，京东也好，其实是更强的intentional based，就是有目的。拼多多在做的这个事情并不是强目的驱动的，一方面是非目标性，另外一方面确实也加入了人和人的互动，把人的情感和购物的性价比能够融合起来，其实这种场景以前是不存在的，而且在智能手机普及之前也是很难被规模化的。对这个东西深度的理解和相信，并且去坚持，我觉得是最重要的。

　　主持人：但是外界可能更愿意这样去评价，拼多多是因为找到了一个四五线城市的下沉市场，找到了一个京东、淘宝甚至都没有触达的那些用户，你怎么看待这样的看法？

　　黄峥：这个我觉得也许是竞对（竞争对手）的一些公关发生的作用吧，因为我是理工科的，我们看数据、看事实。我们今天3.4亿，甚至未来可能4亿的用户base，差不多是中国最大的电商的一半。所以你去看我们的真正的分布的话，跟中国的平均情况其实是非常非常吻合的。我觉得哪来这么多还不知道淘宝、京东的用户啊？这不存在的。

　　主持人：对拼多多而言，你自己是否内心还是很渴望这样一个产品能够得到更多的用户，甚至是所谓的五环内的用户人群的认可？

　　黄峥：其实不存在渴望不渴望，因为很简单，如果我真的特别渴望，比方说针对北京的用户，它就做一个不一样的界面，瞬间你就觉得高大上了，但是我们觉得这不太符合我们的价值观，我们应该做的事情是针对最广大的人群到底需要什么。

　　主持人：阿里和京东实际上在后来都有借鉴拼多多的模式，做一些低价版也好，或者拼购也好，你觉得他们为什么没有真正地对拼多多的成长造成威胁？

　　黄峥：你会看到世界的其它地方在拷贝中国，变成比如说印度的拼多多，欧洲的拼多多，类似这样的现象。这种跨地域的拷贝是有可能成长的，因为它有天然的信息和人群隔离。但是在同一个市场下，要抄一模一样的模式，其实在互联网包括中国、美国的发展历史上，我是没有想出来，好像还真没有过。

　　主持人：拼多多确实是一家带着光环的创业公司，但是我们也不可否认，一路走过来也有很多的质疑 ，有时候也会出现假货问题、质量问题，包括和一些供应商的矛盾，这样一些问题的话，你觉得它是在一个好的基本面上的正常问题的产生，还是说有一些很难从根本上解决的障碍？

　　黄峥：拼多多是从夹缝中长出来的，长出来之后，并且在撑开了一片空间的过程当中是不容易的，同时也打破了很多既有的利益。当你去打破既有的利益格局的时候，必然有人不舒服，有人不满意。

　　另外一方面，作为一个平台在迭代演进的过程当中，其实你很难做到三四亿人，包括几百万商户之间毫无矛盾，中间有一些矛盾会冒出来，这里关键是比例上，包括我们是否能够从一次次的矛盾的解决当中去进步，正视它，去面对。

　　在这一点上，我自己是杭州人，一路成长起来，曾经亲身经历了、看到淘宝好多个阶段，包括你刚才说的假货的质疑，在阿里上市前后也是非常非常多。还有商户的矛盾，让当时杭州好多条道路都是被封掉的，有名的“十月围城”。

　　这些东西并不是平台方当时愿意让这些事情发生，但是这些事情发生了，我们看到的是它很积极地在面对，并且从中不停地迭代，因为有这些才使得阿里成为了今天的阿里。

　　拼多多幸运的地方是在于一定程度上我们看到前人走过的路，我们有可能避免其中一部分，把有一些恶性的问题缓和掉。别人走过的路，受过的苦难，我们都得去受一遍。只是有可能我在学习别人的经验，我能够走得稍微快一点，但是不可能跳跃这个历史的发展。

　　主持人：具体来看，品控是拼多多比较重要的一个问题，我们作为一个平台方，我们和下面的供应商，包括工厂也好，究竟什么样的利益契合点是一致的？

　　黄峥：平台有一个天然的好处，就是它跟商户之间的规则，包括哪怕有抽佣，这些是非常公开透明的，不太存在利益的博弈。从大的范围来讲，做品控，要为消费者做得更好、服务得更好，商家希望消费者回到他的店铺，这一点和平台也是一致的。

　　同一个商品可能有多个商家，他们是竞争的，所以是一个互相监督的过程，垄断性更小。互相监督之后，看起来矛盾多了，因为矛盾爆发出来了，但是矛盾爆发出来之后，它解决的也快，不会深层次沉淀在那里。就跟夫妻一样，如果一对夫妻不吵架估计是要离的，如果小架整天吵，可能反而是和睦的。

　　主持人：从分析角度来看，有很多人说中国的互联网公司都是有原罪的，特别喜欢用这个词，“原罪”。你怎么看待原罪这个东西在中国互联网成长过程中的作用？

　　黄峥：我觉得这个词特别不好，什么叫原罪？大家付出了辛勤和汗水，努力地在现实环境下寻找切合实际的经营办法，在一点点往上走，这个东西我觉得是应该鼓励的。

　　而且今天，不光是拼多多，很多其它的公司都越来越勇于站出来，把自己所有的东西都公之于众。这个本身就是一个态度。

　　我觉得这种讲法对中国的环境，对千千万万付出努力的创业者，包括对消费者来讲都是不公平的。我想，讲这句话的人应该不是用户。

　　主持人：也有一种声音说我们现在上市是不是因为我们的增长看到天花板？拼多多未来的市场的增量空间，您觉得还有多大？

　　黄峥：这个是我觉得不太懂的人才会这么说，你作为一个上市公司的成长压力更大。通常来讲，不会说你不行了才上市。

　　拼多多有一点像横空出世，这种横空出世的根本原因是因为有一个新区的出现，相当于一个新的场景出现，所以拼多多的天花板取决于这一片新的土地有多大，它是一个浦东新区还是一个美洲新大陆。

　　从当前来看，好像它非常大，很有可能是一个美洲新大陆，美洲新大陆的建设还需要时间，但是它的空间就会非常的高。

　　主持人：过去几年时间，中国的互联网是一个所谓的大并购时代。我们看到在这个领域只有一个拼多多，没有别的公司，这是我觉得比较奇怪的，为什么没有别的资本扶持出一个拼多多的竞争对手？

　　黄峥：我觉得有两个原因，第一个是拼多多是平台模式，相对于其它的，比如说我是做洗发水的，我做了飘柔可能还有潘婷，手机领域也是一样的，多个并存，作为平台模式其实是有更强的头部效应，所以第二名更难一些，倒不是说拼多多强，而是模式本身有这样的特点。

　　第二个原因可能是因为拼多多快，就是特别快的就到了一个体量，相当于资本的反应，包括要做这样的竞品的反应都没有这样快，你做这样的竞品只有你的规模在一定程度以下才有意义嘛，突然之间大家还没反应过来你就到了这个地方，其实这个东西就没有意义了。

　　黄峥：没有打过恶战，这句话不太对，电商是一片红海，不光拼多多要通过打恶战才能成长，即使没有拼多多，现有的巨头们也每天都在打恶战。

　　电商领域的竞争，不管是从商品运营到软实力的竞争，甚至到跟媒体沟通的能力，我想都是互联网几乎所有的细分类别里面最残酷的。所以在这个领域里头，市场很大，进入者很多，但是在最近几年能够冒出来的人非常少。

　　黄峥：我们一是要往Costco的方向进一步推进，要让更多上游供应链的人能做更有效率的批量定制化生产的事情，推进整个供应链，链条效率的提升和品质的提升。

　　除此之外，拼多多是靠前端的互动和创新冲出来的，未来我们也希望自己是一家永远在这个方向上领先于别人，并且持续创新的公司。

　　主持人：回到你刚才对拼多多的定位，就是Costco+Disney，但是这个概念外界会有一些质疑，说是不是为了咱们上市制造一个故事一个概念，说给投资人听的，从你自己真实的想法来说，是你自己内心真实的理想的场景，还是说我们现在就会努力向这个方向走？

　　黄峥：首先我觉得美国的资本市场是一个相对成熟、理性的资本市场，大家是不会因为你讲了几句假大空的话去买单的。第二个，我把这样的话写在招股书的前几页，给股东的信里面，它是一件非常严肃的事情，不光现在我要负法律责任，10年以后也要负法律责任，而且我们相信这一点，我们才有了今天，而不是倒过来的。

　　黄峥：现在新零售比较热了，我们在很久的未来也有可能触及，但是未必会做跟别人一样的事。

　　黄峥：我觉得不大不小，因为我本身的预期没有特别高，但是确实存在一个现象，同样一句话不同的人讲出来的效果是不一样的。

　　黄峥：巴菲特讲的一个例子非常的生动，他说好和不好是用平常心去看，是显而易见的，如果不显而易见，说明它还不够好。

　　举个例子，就好像说你在一个餐厅里坐着，说有一个很高的人走进来，如果他是姚明，你肯定一眼看到了，但是如果一个人走进来，看不出来是姚明，说明他不高嘛。

　　这个东西说明什么呢？当你用平常心，用常识去看待东西的时候，显著的差别是明显的。另外一方面来讲是说一些细枝末节的小的差异，其实很多时候是可以忽略的，你应该关注在大的面上。

　　主持人：你先后接触过很多互联网圈的大佬，包括段永平、丁磊、王卫、孙彤宇，你从他们身上学到的重要的东西是什么？比如说从段永平身上学到什么？

　　黄峥：我觉得段永平对我影响最深的就是本分，因为一定程度上，社会很多时候人和人之间缺乏信任，而信任的成本非常高，如果你自己尽到自己的本分，或者你建立这个体系让互相之间能够信任，这其实是非常有力量的东西。可能会比一般的人想象的力量要大。

　　主持人：我们最近在上市阶段也做了很多广告的投放，包括世界杯的时候那个广告也是，很多人都被洗脑了，甚至我们现在在其他的综艺节目上也会有更多的这种投放。有时候我们会在想，我们这一套思路好像和Vivo、OPPO有一点相似，无论是刚开始成长的路径还是之后我们在营销上的打法，你觉得你会无形中受到段永平或者Vivo这些企业的影响吗？

　　黄峥：从我的成长经历来讲，确实段永平对我的影响是比较大的，潜移默化中很多商业的思考，是会有影响的。但是作为一个平台跟品牌其实还是挺不一样的，它是一体的两面，甚至有时候是反的。

　　就广告投放这个东西来讲，如果我们持续这么做，那一定程度上拼多多这个虚拟的IP，这个虚拟的资产是在增值的，它更像一个投资，而不是消费。

　　但是放到财报上，它其实就变成了一个费用，所以这个是有反差的，但是我们的思路永远是说做正确的事情，奔着长期价值最大化，或者是长期价值健康长久的角度去做。

　　黄峥：丁磊非常聪明，非常有智慧，他是最早在互联网里面叱咤风云的，今天也是，所以对很多产品的理解上、细节上远比我要厉害。

　　黄峥：不可否认，我觉得这些前辈们对我是有帮助的，而且成长的过程中，他们的帮助确实也起到了作用，但是“圈子”这个词，我觉得不太好，有点太功利化了。

　　就像我刚才讲消费升级一样，对于消费层次，比如说上海这个区的人，对他来讲可能一部好的电影比一块好的肥皂更重要，人在成长的过程当中是一样的，有真心的朋友能讲真话，可能比给了你一个商业点子，让你能多赚钱更重要。

　　拼多多不是一家传统公司。它在大家都觉得电商格局已定，历史书已经写完的时候诞生。用短短3年时间汇聚3亿多用户、过百万卖家，共同建立一种新的购物模式。

　　虽然它的飞速增长，表明它未来有巨大潜能和无限可能性。但它毕竟只是一个3岁的小孩，身上还有很多显而易见的问题和许多危险与挑战。

　　那为什么我们还要让拼多多这么早进入不可控的资本市场呢？我想有以下几个原因：

　　1、我们认为拼多多业务类型，本来就有很强社会性，所以它终将走向公众，所有成长也应该为公众所分享。

　　2、我们相信拼多多有巨大潜力，往后看3年、5年，还是更长时间，上市其实没实质区别。相反，在公众监督下，我们可以成长的更好、更强。

　　3、我们希望拼多多是一个公众机构。它为最广大用户创造价值而存活。它不应该是彰显个人能力的工具，也不应该有过多个人色彩。

　　与此同时，它应该作为一个独立公众机构，展示它作为一个机构独特的社会价值、组织结构和文化，并且遵循它自身独特的命运，生生不息、不断演化。

　　作为创始人，我来讲一讲我观察及想象中，拼多多应该是什么样子，这样你也大致更具象地理解你将要投资怎样的公司。

　　拼多多致力打造一个网络虚拟空间和现实世界相融合的新空间，在这里用户可以用最划算的价钱买到想要的东西，同时也会在里面收获很多快乐。

　　拼多多是一个平台，也是一个由众多用户、商家、平台管理人员/运营人员、平台基础设施和服务提供商，一起组成的一个互相依存的社区。

　　在里面，各个参与者随着其他各方的变化而变化，成长而成长。价值的天平也随着各方的变化，在成本效用、效率、情感、精神获得感之间移动。

　　拼多多生存的基础是为用户创造价值。我希望我们的团队若在不安中醒来，永远不会是因为股价波动，而只会是因为对消费者真实需求变化的不了解，以及消费者对我们的不满意乃至抛弃。

　　拼多多将是一家勇于投资未来、立足长远的公司。它有时可能看起来激进，有时显得过于保守，但它其实都遵循一个简单一贯的逻辑，那就是专注这个机构的内在价值。

　　拼多多价值观核心是本分。本分这个词用英文比较难翻译，大致意思是说“坚守自己的本职”，在我们这里有几层意思。

　　在过去3年里，拼多多建立并推广一个全新购物理念和体验——“拼”。我们可以合理期待，“拼”会演变出各种版本。我们也期待在未来开创出完全不一样的用户场景，就像今天开创“拼”一样。

　　如果我们闭上眼睛畅想一下，下一阶段的拼多多。你可以想象，它是一个将网络虚拟空间和现实世界紧密融合在一起的多维空间。

　　它将是一个由分布式智能网络，而非时下流行的集中式超级大脑型AI系统，驱动的“Costco”与“迪士尼”的结合体，即集高性价比产品和娱乐为一体。

　　它不光高效地做信息匹配，还不停模拟整个空间里人们的群体情绪，并试图对整个空间做调整，让人们体验更加开心。

　　在不断满足用户需求过程中，拼多多致力提升供应链效率与质量。比如，农产品就是个很好的例子。受限于人口数量和土地条件，中国人均耕地面积相对较少；不像美国到处都是规模巨大的农场，农产品生产、运输、流通都高度工业化。

　　我们发现“拼”能快速聚集消费者需求，实现大规模多对多匹配，再利用中国成本低廉的物流网络，减少层层中间环节，将这些农产品直接从农庄，送到消费者手中。这一方式在提升消费者体验外，更加实现不同品质、种类、数量的小规模农产品的半定制批量处理。

　　它降低农产品消费的不必要成本，使小规模定制服务成为可能。这种模式的社会影响力及社会价值，远高于我们业务本身所取得的成就及外界对公司的估值。我们欣喜于今天已经取得的小小影响，同时也认为农产品只是这个趋势的开端。

　　感谢那些看完上面乌托邦式描述，还依然有兴趣投资拼多多的人。要相信这样一家融合物质消费和精神消费，不断试图创造自身独特社会价值的非传统公司，并不是一件很容易的事情。因为这种对长期愿景和内在价值的追求与专注，可能不会总带来近期的收益。

　　我们的数据可能看起来波动或粗糙，但我们期望将一个真实的拼多多，展现给广大投资者。我们邀请您一起携手前行，这将会是异常美妙的旅程。

　　首先，您有理由相信我们还有极大的上升空间。实际上，向未来展望10年，或许我们现在提供的服务水平，仍处在最粗糙阶段。在这样粗糙、不完美的情况下，已经有很多用户选择相信我们。我们有理由相信，随着我们夜以继日努力，服务品质提升，会有更多用户相信我们，选择我们。

　　其次，你应该可以期待一个充满激情的团队。他们值得信赖，并且一直专注服务用户和实现公司的内在价值。

　　拼多多作为一个成长中的机构，将永不放弃做正确的事，永不放弃为最广大人民群众创造价值，推动更快乐生活的孜孜追求。

　　这是一个有意思的时代，世界正以前所未有的速度改变着。好的坏的都在发生，很多是不曾预期的，有些甚至让人惊讶或紧张。旧力量的惯性依然很强，产生的问题依然存在；新的力量、思维、方法又在竞相萌发。如狄更斯在《双城记》里所写，“这是一个相信的年代，这是一个怀疑的年代……”。但无论你信仰还是质疑，主动或是被动，我们与世界都正以近乎冲刺的速度，进入到一个新的时代。

　　在新的时代，就我们所在的这个局部，我们倡导的新电商意味着什么？和传统电商前辈的关系又是什么？

　　首先，我想新电商最大特征是“普惠”，这由它诞生的时代决定。20年前互联网刚在中国起步时，使用者是知识经济水平较高的小部分人。20年后拼多多出现时，不论乡村还是城市，教授还是农民，移动互联网已经平等地进入普通人生活中。这个时候出现的新平台，它的历史使命就是服务最广大的普通人。

　　从第一天起，我们就沿着这个使命前行，希望通过农产品上行为农户增加收入，为城市居民提供实惠，这成为当时平台成长的最强劲动力。之后，通过工厂C2M直销提高商品性价比，给普通人提供买得起的生活用品，又让平台向这个方向迈进一步。

　　新电商第二个特征是“人为先”，这由它的基因决定。拼多多诞生于移动互联网，摒弃PC搜索购物年代的“物为先”。

　　新电商不再把活生生的人当成流量，把商业模式做成流量批发，它试图理解每个点击背后人的温度，试图通过人与人连接和信任来汇聚同质需求；只有服务好人和对人足够尊重，人群才能聚集成力量，我们才能将长周期零散需求，汇聚为短周期批量需求，出现柔性定制生产的可能，提升供应链效率，让价值回归劳动者与创造者。

　　新电商也希望通过人与人互动，让用户更开心，类似多多果园（拼多多APP中一款休闲社交游戏，用户模拟种植果树，水果成熟后，可收到平台赠送的真实水果）这种产品，虽然只是初步尝试，但验证了一种可行性。

　　新电商第三个特征是“更开放”，这是战略主动选择，更是时代进步的要求。我们的策略不是从打破一个垄断，到创造一个新的垄断；而是从打破一个垄断，到提供一个新的选择。拼多多快速增长，也是行业里每个公司争取长期生存权的必然结果。

　　以快递行业为例，我们在物流领域的基础很薄弱，但拼多多推出的电子面单系统（快递单打印系统）能在短时间内，成为中国乃至世界第二大电子面单系统，靠的不是我们，而是人心。大家从内心深处都不希望被强迫，虽然阻力重重，但为长期生存权而争取一个新选择的愿望和力量是强大的。

　　虽然其他主流电子面单系统，到现在都要求自身体系商户只能使用其唯一指定面单，但我们依然允许商户选择其他的电子面单系统。我们希望身体力行地促进产业走向开放，将力量从争取垄断与反对垄断的局部利益斗争中解放出来，投入到更值得我们全力比赛的难事上来，例如农产品上行的物流效率提升，这样更有利于社会及大多数消费者与劳动者。

　　除了物流，在云服务上，我们现有的体量可以自建，也可以只用一家，我们依然选择所有主流云计算平台；在支付上，我们接入所有主流支付平台，坚持把多种选择留给消费者。

　　关于新旧关系，很多人习惯用你死我活的战争思维来看待，好比对于整日围坐于古罗马角斗场的人来说，非此即彼就是全部世界。也许角斗画面能带来一些感官刺激，但大自然多样生态共生迭代，才是持久的真实。

　　新电商是后来者，又是开创者。既是后生，各方面不完善，弱的一方；又是新生力量，充满活力与希望，代表先进的方向。

　　拼多多在一个特殊机遇期，通过商业模式和技术创新，突破既有格局，开创出一个新的购物场景，我们希望可以通过自身努力，引导生态向更普惠、更有温度、更开放的方向不断迭代。

　　拼多多虽然成长很快，也有一定规模，但它从成立到现在仅有4年时间，依然是一家创业公司。好比是刚读小学的姚明，个头虽高但依然只是个小学生。在这个阶段，需要的是充足营养和适当磨炼。

　　虽然偶尔也会被推上球场，与大块头成年球员较量较量，这里就特别需要裁判和教练关注场上对抗是否合理，小大人是会在皮肉青紫中成长，还是会韧带断裂、半月板受伤。我们相信大家愿意看到越来越多的优秀球员涌现，贡献精彩比赛，而不是赛场互殴。

　　作为监护人，如果想要培养他向善和自立，周末去做做公益，去餐厅做做临时工赚点钱也许不错。但督促他把赚来的钱都存在罐里，每周数数存了多少，这恐怕不是一个聪明的投资，用这笔钱给他买双心爱的篮球鞋，也许应该更好。

　　因为进了赛场，这个小大人随时具备产生收入和随时赚钱的能力。同样的，现在的拼多多也具备产生大额营收的能力，当前短期开销和营收只有很弱的关联。账面上的短期费用（我们认为相当一部分是具有价值的投资）也有极强的随时可调性。我想，拿“储蓄罐”里的钱去存定期，恐怕不是一个好主意。

　　我们在相当长一段时间内，将不会改变现在的经营策略，将持续聚焦在企业内生价值上，积极寻找对长期公司价值有利的投资机会，即使这些投入按照会计准则会被记为大额短期费用。

　　2、当前面临的空前“二选一”会持续一段时间，但固有藩篱必将被打破，形成以创新和增量为导向的竞合（合作与竞争结合）是必然。

　　拼多多出现初步打破既有电商格局，自然会让其他平台有所反应，这种反应有时甚至很夸张。但所有这些行为，并不为消费者创造价值，也不为品牌商、生产者创造价值，甚至大多数是以伤害生态相关主体及消费者利益为代价。这种为了争取或维持某种垄断而进行的消耗与伤害，有时是“杀敌一千，自损两百”，有时是“杀敌一千，自损两千”，如果不能维持“长期独家排他”，那终将只是消耗而无所得。

　　而“长期独家排他”，必然会被打破。一方面，一时的许诺相对一两年的时间长度和商家、消费者全体，必然不可持续，甚至会反向加倍奉还。另一方面，假设长期没有一个像拼多多这样体量的新电商存在，那整个产业上下游、品牌商、资金流、物流，都将只能在实际上唯一可选的体系内流转，这是不可想象的，也不符合商业逻辑和自然规律。

　　恐怕连自身认为获益的当事方，都会逐渐意识到这是个灾难。所以大体量的新电商必然会出现，不是现在的拼多多，就是未来的“Costco+迪士尼”。

　　长期看旧的格局能否维持，不是看“追求独家垄断性的竞争”能分给周边多少利益，也不是看有多少违背自身利益和意愿的被迫表态。有时恰恰相反，每一次被强迫背后都是一次内心深处反抗力量的增长。

　　一种商业和格局能否持续，本质上要看是否有利于消费者，是否有利于劳动者和价值创造者，是否能创造不可替代的价值，是否恪守本分、尽了社会责任。

　　2、从生存高度，理解履行社会责任是应尽的本分。保护知识产权，持续高压“双打”（打击销售侵权和假冒产品的“双打”行动），全力扶贫助农。以钉钉子精神，扎扎实实一个一个解决实际问题。

　　拼多多在短短3年多的高速发展过程中，经历各种曲折，是一个个老百姓用自己的真金白银投票支持了它。在森林里的每个局部，树与树的竞争都很激烈，而不同局部的较量异常丰富、曲折变化。但如果我们看整个森林，最终所有树的方向又是一致，那就是向着阳光的方向。向着阳光的力量异常强大，将改造很多事物，或为改造事物开辟道路。

　　拼多多的出现和发展，并不是因为我们有多厉害的能力，平台有多完善，甚至都不是我们有多用功，而是因为它生长在阳光充足的方向，这个方向就是普惠、以人为先和更加开放。摒弃零和竞争的帝国式思维，转变为以持续创新为基础，为消费者和社会创造增量价值的思维，这就是我们看到的阳光。

　　不论我们的作用有多大或有多微小，我们这一代人终将被这个时代急速的洪流，推向一个属于我们的不一样的新时代。

　　感谢选择相信我们，加入我们创造新电商这一美妙旅程的投资人。让我们一起向着早晨七八点钟太阳的方向前进，因为那才是新生的方向。

　　今年2月，COVID-19作为一个新词汇在全球家喻户晓，并颠覆了我们的日常生活。就在我书写这封信的时刻，世界上仍有一半的人蜗居家中，无助地等待着引发全球危机的小小病毒尽快消失。等待之初，我们急切盼望生活能够重回正轨；而越来越漫长的等待，则让我们逐渐忘记了时间。

　　对人类来说，这是一个危机的时刻，流言和混乱四起，人们因不同的理念意见而产生分裂，甚至是对抗。这是一个百年不遇的特殊时刻，不过也许它也只不过是历史长河中一个再平常不过的片刻。

　　病毒是大自然向人类派出的危险“信使”。出于生存本能，我们竭尽所能地调动自身的机体能量与之对抗。这种对抗的副产品是伤及自身甚至致命。很快，激战从单个生物体蔓延至整个社会有机体，不同大小不同类型的公司、政府和国家，都在用自己的方式对抗这一威胁，其副产品也是不可避免地伤及自身。

　　这一切只是源于一个几乎看不见，离开宿主都无法复制的病毒。一个携带了一些信息（RNA）和很少能量的小小“信使”而已。这和数十年来我们担忧的原子能威胁形成了鲜明的对比。一朵可以升腾出巨大能量的乌云，与自身几乎毫无能量的“信使”，谁会给人类造成更大、更持久的危害？

　　这真是如幻如梦…… 这是大自然给我们的一个启示？一个教导？抑或是对我们的惩罚，还是救赎？也许，仅仅是大自然和人类开的一个小小的玩笑？

　　当爱因斯坦写下他著名的方程式时，他优雅地（某种意义上，也可以说是傲慢地）描绘了他脑海中的物质世界。但他并没有解释那描绘物质世界的精神世界与客观物质世界之间的关系，也没有解释能量与信息之间的关系。

　　今天，全世界都处在一种常规的反常中。成万上亿的人被迫困在家中，与亲朋好友分离。然而，我们又同时通过某种精神和情感连结在一起。这种关系也影响着我们所能感知到的物理世界。虚拟世界和物理世界之间的边界前所未有地模糊，我们开始看到（而不仅仅是想象）一个新的世界正在走来。

　　或者，更精准地说，是一个全新的人类世界正在走来。在这个新世界中，“虚拟现实”一词已经过时。现实和虚拟可以相互转换，现实变得虚幻，虚幻却是现实一种。同样，人类物质与精神需求之间的分别也愈发模糊。

　　当这个微小的病毒进入人类世界时，它就像试管中的催化剂一样，加速了新世界的形成。过去世界的某些维度在被重构，一些规则也在被改写。这股席卷全球的力量将从根本上永久地改变我们所生存的世界。就像我在前面两封致股东信中解释“拼多多的诞生”时所述，新物种将会以和从前完全不一样的样子在新的土壤中孕育和生长。现在，正是世界萌发新生，重新构建的时候。

　　人类一直努力地用我们所掌握的逻辑和原理，试图理解和控制世界。在许多事情上，我们确实成功过，比如科学。在科学的世界里，我们试图从客观物质世界里抽离出来，以超然的上帝视角来进行“客观”的观察、理解，并通过有限的方程式来定义这个客观物质世界。在这样的框架中，时间变成了方程式 -t = (-)t 中的一个可逆参数。它只是描述物体在按预定轨迹运动的方程式中的一个参数而已。

　　但是，当一个渺小的病毒把我们从幻梦中惊醒，我们发现人类并没有凌驾于世界之上，仅仅是这个被观察的世界中的一个可忽略不计的组成部分而已。我们唯一能做的，是停下手中的一切，等待时间流逝，感受时间流过的痕迹。

　　我们进而意识到，时间很可能不应该是方程式中的一个可逆参数，它更像是一个不可逆的向量。它是一股强大的有方向的力量，默默地驱动着我们所见所感的一切事物。无论我们多么固执地渴求着对称和永恒，时间总是在不断制造着世间种种的不对称、不可逆以及死亡。

　　热力学第一定律（∆U = Q-W）给予了我们一定的控制感和确定性，而热力学第二定律（∆S = 0）又使我们谦卑地认识到有另外一种存在，在力和质量组成的物理世界之外。熵（S）与信息有关，我不确定熵是否连接着精神世界，但它确实可以帮助我感受和理解时间。时间不应该只是物理世界里一个可逆的变量，或是孤立的存在于精神的想象，沉默而永不停息的它更像是在物质和精神世界表象背后的那股强大的有方向的不可逆的驱动力。

　　当牛顿最早揭示F = M（dV / dT）时，它让我们有了“可以控制世界”的错觉，或至少给了我们可以掌控力量的某些理解和暗示。我们不再感到担心，因为每个物体都可由其位置、质量、速度和作用力来计算出轨迹。我们假设每个物体的过去的所有历史都已经被其当前状态所完全包含，并且每个物体都是独立的。在这样的假设下，大量物体之间的大量交互随着时间的推移将变得愈发复杂、混乱，也会表现得不确定和随机。时间之矢好像创造了混乱和不确定。而所谓概率，是对大量相互作用下的确定性的物体的轨迹集合的一个近似统计描述。

　　但是，当我们被隔离在家中，在焦虑和不安的情绪中等待时，我们开始怀疑“每个物体之间的相互独立性”是否真的是我们在试图理解和解释世界时的一个正确的假设。在我们对确定性的渴望中，我们选择性地接受了诸如“物体间的独立性”这样的简单假设，以帮助我们解释复杂的世界。我们的渴望是如此的强烈以至于让我们开始相信这就是真理。

　　但是，如果概率和随机性本来就是每个物体的天然属性呢？如果大量的物体在本质上就是相互交织和关联的呢？就像我们的人类社会一样，无论每个个体有多独立，我们都在真实和虚拟的世界中，通过相互关联而定义自我的存在。由于物体存在这些内在联系，试图屏蔽物体之间的关联，研究孤立个体的方法也就不再能够那么有效。

　　相反，我们看到，时间推移下的个体间大量互动反而成为一种为社会和世界带来秩序和确定性的力量。我们再一次感受到了时间的力量和魔力。

　　当新型冠状病毒席卷全球时，每个机体都不得不面对大自然带来的残酷挑战。相对年轻的人或许心存一些侥幸与慰藉。这并不是说我们要在“危”中讨巧得利。任何妄图趁人之危或利用漏洞使自身受益的想法，在时间面前显得异常愚蠢，无异于一个狂妄的赌徒试图在赌场上赢过时间。

　　相反，我们感受到了需要更加努力工作的冲动和动力。这是因为我们比以往任何时候都更理解和珍惜宝贵的青春。我们越发意识到我们应尽的责任。我们需要证明我们这一代人的与时俱进和与以往不同。在这个新世界中，新物种和新生物必将诞生并茁壮成长。

　　大自然的蓬勃发展和趋势不会因为任何个人意志而改变。理解这些自然规则不应该让我们感到优越，更不可能让我们有能力统治自然。相反，这使我们能够谦卑地认识和承认，我们只不过是世界自然演变过程中的沧海一粟罢了。

　　恰如一位诗人写道：“我冷眼向过去稍稍回顾，只见它曲折灌溉的悲喜，都消失在一片亘古的荒漠。这才知道我的全部努力，不过完成了普通的生活。”

　　带着这样的视角，我们既感到无比的谦卑和平静，又无比感恩于拥有的宝贵青春和担负着的重大责任。因此，我们将更加坚定地投资未来，努力建设面前的新世界。在这新世界中，我们的美好旅程才刚刚开始。

　　今年的股东信提前了一点，是为了及时和大家同步一个消息。刚刚开完的董事会上，董事们批准了我辞去拼多多董事长职位的请求，陈磊将从即日起接任董事长，并继续担任CEO一职。在不再担任董事长和拼多多管理职位后，我的1:10的超级投票权也将失效。我名下股份的投票权将委托拼多多董事会以投票的方式来进行决策，同时我个人承诺个人名下的股票在未来3年内继续锁定，不出售。

　　去年7月1日我卸任了CEO，原本计划在一年整的时候和陈磊完成董事长职位的交接。两个原因让我们决定将这个计划中的交接进一步提前了一些。

　　一是行业竞争的日益激烈甚至异化让我意识到这种传统的以规模和效率为主要导向的竞争是有其不可避免的问题的。要改变就必须在更底层、根本的问题上采取行动，要在核心科技和其基础理论上寻找答案。虽然拼多多自身还很年轻，还有很厚、很长的雪坡，还有比较长时间的高速增长空间，但如果要确保它10年后的高速高质量发展，那么有些探索现在已经是正当其时了。我作为创始人，跳脱出来去摸一摸10年后路上的石头，可能是比较适合的人选。如果还能结合我自身的兴趣，那就再好不过了。

　　二是因为疫情等原因导致的外部环境的剧烈变化，也加速了拼多多内部业务和管理的迭代。拼多多从一个纯轻资产的第三方平台，开始转重，在仓储、物流及农货源头开始进行新一轮的投入，新的业务开始在拼多多内萌芽并迅速成长。这既改变了拼多多，更催生了、锻炼了新一代的领导者、管理者，也是时候逐步让更多的后浪起来塑造属于他们的拼多多了。

　　那么，后面的拼多多会是什么样子呢？我未必能决定，但却可以快乐地和大家分享我自己的想象。

　　首先，拼多多会是一家永远把消费者利益和社会价值放在第一位的社会的企业。我们践行的“普惠、人为先、更开放”的新电商理念将在未来的日子里更鲜明地为行业和公众知晓。它面向最广大的人群，一点一滴的作出改进，努力为消费者，为社会创造价值，不论它是显著的还是不容易被看见的。也因为此，它将越来越受到大众的欢迎。它所面临的各种藩篱也会慢慢被打破，即使有时候会需要一点时间，甚至可能会有波折。但是“普惠，人为先，更开放” 应该是个方向，它将在这个新时代绽放出不一样的活力。

　　其次，拼多多会是一家富于想象，不断迭代创新的企业。Costco+Disney 的愿景将会更具象、更生动地展现在面前。虽然当前还只是多实惠、多乐趣的初级阶段，但我们已经能够感受到多实惠叠加上多乐趣后带来的性质性的微妙的不同，感受到这背后的化学反应产生的 1+12 的巨大力量。过去几年的实践让我们更加相信，这个愿景是丰富、有趣、值得憧憬、可以追求的。

　　第三，拼多多会努力成为一家成熟的、国际化的公众机构。18年上市时的股东信里有这样一段话：“我们希望拼多多是一个公众机构，它为最广大的用户创造价值而存在。它不应该是彰显个人能力的工具，也不应该有过多的个人色彩。与此同时，它应该作为一个独立的公众机构，展示它作为一个机构独特的社会价值、组织结构和文化，并且因循着它自身独特的命运生生不息，不断演化。”那个时候拼多多还像一个刚上小学的小孩，而今虽然只过了3年，拼多多却已像是正进入青春期的少年，看着他的快速变化和成长，一旁的我既欣喜又焦虑。但无论是紧张兴奋，还是惶恐，它总会有他自己成长的道路，希望今天我退董事长会有助于这位少年独立成人。

　　退了后我做什么呢？我想去做一些食品科学和生命科学领域的研究。拼多多是农产品起家的，过去几年里拼多多对农业领域的贡献主要还是在流通领域。通过提升流通领域效率，去中间补两头来让农民和消费者获益。但流通效率的提升毕竟不能从质上提升农产品的附加值，也不能实质性的大幅提升身体健康水平。那一步步往纵深走，我们能做些什么呢？

　　比方说，通过对农产品种植过程的方法的控制，我们是否有可能对马铃薯、番薯、西红柿等的潜在有害重金属含量进行可靠有效的控制，同时对其可能有的、有益的微量元素进行可控的、可标准化的提升？如果以后有一种西红柿，每一颗都含有最适合我们身体的VC等微量元素，那我们的生活质量是否就会有明显的提高？

　　再比如，如果我们能够比较透彻的了解不同的植物蛋白和动物蛋白在摄入人体后的变化和作用，进而通过植物蛋白来合成生产出肉的替代品，那这种新的素鸡2.0是否有可能成为更健康、更绿色的稳定供给？

　　如果我们再进一步，深入到蛋白质结构及在人体内的性状的研究，我们是否有可能沿着2016年诺贝尔化学奖获得者的分子机器的道路，进一步研究出蛋白质机器人，可以进入到人的脑部血管进行疏通，避免中风？

　　小时候，老师问我们长大了想做什么，我和很多人一样说想成为科学家。而今一晃已过不惑之年了，想成为真正的科学家也许已经不太可能了，但如果我努力，把中学里最喜欢的化学、大学里学的计算机、工作中学习的经营管理结合起来，我天真的想，说不定也能再做出点有意思的事儿。成不了科学家，但也许有机会成为未来（伟大）的科学家的助理，那也是一件很幸福的事儿。